Wenn die Entfernung zur Lösung eines Konflikts immer größer wird

Ich möchte Ihnen hier einen gekürzten Fall schildern, der häufiger vorkommt, als ich es mir wünsche.

Vor ca. 10 Jahren hat eine Führungskraft ihrer Mitarbeiterin A eine Gehaltserhöhung zugesagt, wenn sie eine bestimmte Fortbildung zur Erweiterung ihrer Fachexpertise absolviert. Gesagt, getan. A hat die Fortbildung gemacht und mit Erfolg abgeschlossen. Ihrem Ziel, das gleiche Gehalt zu bekommen wie die Kollegin B, war sie nähergekommen. Dachte sie. Bedauerlicherweise sah die Führungskraft noch andere Anforderungen, die zu erfüllen seien und bevor es dann soweit war, wechselte die FK das Unternehmen.

Bis dahin waren drei Jahre vergangen.
Nun die Frage, warum A nicht ebenfalls den Job wechselte: Sie fühlte sich mit dem Unternehmen stark verbunden und wollte ihre Sache durchsetzen.
Die neue FK arbeitete sich ein, bevor sie sich mit dem Thema Gehaltserhöhung für Mitarbeiterin A beschäftigen wollte, was dann zwei weitere Jahre dauerte. Als das Thema nun auf ihrem Tisch lag, sah die Führungskraft das Thema als eine Auseinandersetzung mit dem Vorgänger und fühlte sich nicht zuständig. Als neue FK hatte für sie nun auch eine neue Zeit begonnen.

Inzwischen waren fünf Jahre vergangen. Das Thema Gehaltsangleichung war in weiter Ferne, die erlittene Ungerechtigkeit verlagerte sich mehr und mehr auf die Ebene der Mitarbeiterschaft und wurde dort ausgetragen. Sie kennen das. A war unzufrieden und schaute, was B alles nicht richtig machte oder nicht schnell genug und das bei mehr Gehalt ... Ein Wort gab das andere, es gab immer weniger nette Worte, irgendwann kaum noch Worte. A hatte zwischendurch das Gefühl, B sei an allem schuld. B wusste gar nicht, wie ihr geschah und alles, was sie unternahm, schlug fehl.

Später war A nicht in der Lage den Arbeitsplatz zu wechseln und wurde über die jahrelange Abwertung krank. Auch das Verhältnis der Kolleginnen war sehr schlecht, Kommunikation fand über andere statt und alle dachten, es läge an den Beiden. Nachdem wir in der Konfliktmoderation erarbeitet hatten, was das eigentliche Thema war, setzte das Verstehen bei beiden ein. A verstand, dass B nicht die Ursache, bzw. schuld war. B verstand, was A widerfahren war und wie sie in das Geschehen hineingezogen wurde. Erfreulicherweise war sie nach einiger Zeit in der Lage, das Verhalten von A nachzuvollziehen. Der Konflikt war nicht auf Mitarbeiterebene entstanden, sondern irgendwann dorthin verlagert worden.

Es gab in der Folge Klärungsgespräche mit der „neuen“ Führungskraft, so dass dieses Konfliktsystem unterbrochen werden konnte. Auch das Thema Gehalt wurde auf die Agenda gesetzt und zwar von der Führungskraft, die erkannt hatte, dass sie sich vor einem Konflikt „gedrückt hatte“, der ihr von ihrem Vorgänger hinterlassen wurde.

Ich will gar nicht sagen, was die Lösung in diesem Unternehmen von Anfang an gewesen sein könnte. Was ich an diesem Beispiel jedoch deutlich erkennen kann, ist: Je länger Auseinandersetzungen nicht zielführend, sondern vom Thema wegführend stattfinden, um so tiefer und weitreichender können die Folgen sein.

Hier war die Gesundheit einer Mitarbeiterin bereits physisch wie psychisch stark angegriffen, eine zweite Mitarbeiterin verlor mehr und mehr die Motivation am Arbeitsplatz. Das Verhältnis im Team, übergreifend auf die Abteilung, war erkennbar.

Was das wirtschaftlich bedeutet hat und wie die Außenwirkung des Unternehmens im Kundenkontakt betroffen war, ist mir nicht bekannt. Sicher ist jedoch: Es hätte jahrelang mehr Leistung, mehr Motivation, mehr Entwicklung stattfinden können. Kunden hätten eine andere Außenwirkung erlebt.

Lösungen lassen sich finden, wenn ich sie suche. Meist zeitnah.