Vorsicht vor dem Spiegelphänomen

Vor einiger Zeit wurde ich zu einem weit fortgeschrittenen Konflikt gerufen. Das Thema des Konflikts war sicher zwei Jahre bekannt, eher länger. Die Vorgehensweisen in dem Team hatten Wiederholungspotenzial im systemischen Sinne, d. h. obwohl die Protagonisten wechselten, fand von außen betrachtet immer wiederkehrend ein ähnliches Verhaltensmuster statt. Die Führungsebene war involviert – sie war also Teil des Systems und somit auch Teil des Konflikts.

Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements fielen deutlich die Fehlzeiten, die Langzeiterkrankungen und die Konflikte auf. Die Führungskraft nahm nun die Gelegenheit als Chance, Veränderungen mit professioneller Unterstützung in die Wege zu leiten. So viel zur Beschreibung der Situation im Team.

Professionelle Beratung wurde zu unterschiedlichen Themen hinzugezogen:

Zunächst wussten zwei der vier Berater voneinander. Berater zu Thema drei wusste jeweils von den Beratern zu den Themen eins und zwei, jedoch nicht umgekehrt – und holte einen weiteren Berater für Thema vier hinzu, der ebenfalls von eins und zwei wusste, jedoch auch hier nicht umgekehrt.

Warum unterschiedliche Berater hinzugezogen worden sind, wurde später bekannt. Es hatte ökonomische Gründe, denn es musste entschieden werden, was aus welchem Budget bezahlt wird. Das kommt immer wieder vor und ist fraglich bzgl. der Sinnhaftigkeit und der Zielverfolgung.

Wirklich spannend wird aus meiner Sicht, wenn ich mir das sogenannte »Helfer-System« neben dem »Problem-System« anschaue.

Meine Aufgabe war nicht die originäre Konfliktbearbeitung. Ich war für die Betrachtung des Beratersystems zuständig, das zwar offiziell Zusammenarbeit in den ineinander übergreifenden Themen beschwor, jedoch praktisch gesehen begann, gegeneinander zu arbeiten. Man stellte einzelne beraterische Vorgehensweisen als besser, tiefgreifender dar. Qualifizierte Einschätzungen zu Vorgehensweisen wurden vom Tisch gewischt. Aufträge suchten sich den eigenen Weg.

Kurz und präzise zusammengefasst, fand ich die Themen vor, die das Team in die folgenden Konfliktstufen brachte: Machtkampf und Anerkennung und Positionen – Kompetenzgerangel – Angst vor Entmachtung – Ausgrenzung durch Vorenthaltung von Informationen.

Die Tücken der Verhaltenssteuerung
In meiner Zusatzausbildung zur systemischen Supervisorin und Coach lernte ich den Begriff »Spiegelphänomen« kennen. Wir wurden damals davor »gewarnt«: Menschen, die in supervisorischen Kontexten als Kunden auf uns zukommen, verhalten sich in manchen Fällen ihren Beratern gegenüber so, wie deren Kunden und Auftraggeber sich ihnen gegenüber verhalten. Dieses gilt es zu erkennen, zu reflektieren und als eben solches Phänomen darzustellen, damit das nachteilige Verhalten im System nicht weiterwirken kann. Gewarnt wurden wir Anfänger vor allem davor, uns nicht emotional in die nachteilige Verhaltens- und Umgangsspirale hineinziehen zu lassen. Wir sollten unbedingt auf der Sachebene bleiben und agieren.

Ich sah dieses Spiegelphänomen und bot meinem Auftraggeber – der Personalabteilung – an, dieses moderierend zu unterbrechen und aufzudecken. Ziel dessen sollte sein, dass die geballte Kompetenz der Profis gemeinsam für das Team genutzt wird und nicht weiter auf Beraterebene ungenutzt versiegt.

Nach insgesamt vier Terminen über einen Zeitraum von sechs Monaten gelang es, drei von vier Beratern davon zu überzeugen, dass die gemeinsame Arbeit zielführend sei.